Dans de précédents articles, nous avons eu l’occasion d’évoquer un point crucial pour tout dirigeant ou équipe dirigeante : le questionnement, qui doit s’exercer tout au long de la vie de l’entreprise.
Au cœur de la performance et de la rentabilité, se trouve clairement l’humain. Nous allons l’aborder aujourd’hui sous un angle différent, celui du développement et de la rentabilité de l’entreprise. Même si dire cela peut sembler une évidence, les multiples questions et actions qui gravitent autour de ce thème ne sont pas toujours faciles à poser au quotidien.
Je vous propose d’évoquer comment se combinent et se reflètent les deux « composantes » complémentaires et indissociables de « l’humain en entreprise » : le(s) dirigeant(s) d’une part, et les collaborateurs d’autre part.
Le dirigeant
Dans une PME, et a fortiori une TPE, le dirigeant est « l’homme-clé » : le cœur, le cerveau et parfois les bras de l’entreprise… d’où l’importance de bien s’entourer. Il devrait donc être le plus au clair possible avec les 3 questions fondamentales : pourquoi, quoi et comment ?
- A-t-il un projet, une vision clairs, et toujours présents dans la durée ? Le « pourquoi », c’est-à-dire le moteur et la raison d’être de l’entreprise, la valeur qu’il souhaite apporter au marché, guident-ils toujours ses plans d’actions après plusieurs années d’entreprenariat ?
2. A-t-il des objectifs et ambitions clairement définis, planifiés et mesurables (S.M.A.R.T.) ? Les offres et les résultats de l’entreprise, « le quoi », sont-ils bien cohérents avec le « pourquoi » ? Au passage, fixer volontairement des objectifs réalistes, mais ambitieux, a un impact vertueux sur le développement de l’entreprise. Cela permet de sortir d’une certaine zone de confort et de la trajectoire « naturelle » de l’activité, en mobilisant positivement les ressources internes. Sans oublier qu’une prise de risque (bien entendu planifiée) augmente la vigilance, l’agilité, et la créativité des équipes.
En synthèse des 2 points précédents : le dirigeant est-il « aligné », ses finalités profondes, personnelles, sont-elles bien en accord avec le projet et les objectifs de l’entreprise ? Etre « aligné » est fondamental avant de mettre en place toute stratégie, car cette cohérence est fortement ressentie par les collaborateurs et le marché. Elle inspire et fédère les équipes autour du leader, et renforce son action.
3. A-t-il une stratégie, autrement dit, sait-il « comment » concrétiser ses ambitions ? En s’appuyant sur les points précédents, il va être possible de définir une stratégie. Mais quelle que soit la stratégie choisie, le plan d’actions devra se fonder sur ce qui différencie nettement l’entreprise, son métier, son activité. Qu’est-ce qui, spécifiquement, constitue son atout concurrentiel ? Il est essentiel ici que le dirigeant s’entoure de personnes complémentaires, et capables de traduire ses valeurs et sa vision en processus et en moyens de réussir.
Les collaborateurs
En matière de ressources humaines, la problématique permanente de toute entreprise tourne autour de trois points (importants, mais certes non exhaustifs) : recruter, fidéliser et impliquer les talents qui contribueront à son développement.
- Recruter : La pénurie de candidats ou de talents est aujourd’hui un frein à la croissance pour de très nombreuses structures. L’entreprise doit donc se rendre visible et attractive pour les candidats ciblés. Visible, c’est-à-dire présente sur les médias utilisés par les candidats potentiels, ou dans les lieux géographiques où ils se trouvent. A la visibilité s’ajoute un impératif : l’attractivité. C’est aujourd’hui à l’employeur de travailler son image et sa communication, tout en restant authentique : afficher des valeurs de façade serait contre-productif et très rapidement converti en « turn-over ». En revanche, présenter authentiquement ce en quoi l’entreprise et son fondateur croient, est la meilleure manière d’inspirer les candidats qui se reconnaissent dans le projet. La rémunération et les autres avantages viennent de plus en plus majoritairement après le partage de valeurs et de sens.
2. Fidéliser : Une fois recrutés, toute entreprise souhaite fidéliser ses talents. Pour cela, ont-ils accès en permanence à une communication interne claire, orale et/ou écrite, sur l’évolution éventuelle des métiers, la vision et la stratégie du/des dirigeant/s ? Le dirigeant ou certains managers sont-ils présents pour incarner ces valeurs, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ? Les collaborateurs se reconnaissent-ils au fil du temps dans le projet d’entreprise, de la même manière que quand ils y sont entrés ? Il est également crucial d’anticiper la montée en compétences ou le changement de postes (formations, coaching), ainsi que le choix des personnes aux postes de management. En effet, les mieux placés ne sont pas nécessairement les plus anciens ou les plus performants, au contraire (l’expert n’est généralement pas un bon manager dans son propre service) !
3. Impliquer : Le 3ème degré est d’impliquer, de susciter un engagement fort d’une partie des collaborateurs. Un dirigeant gagnera énormément à accorder sa confiance à des personnes qui pourront être plus compétentes ou auront plus de plaisir que lui à prendre en charge certaines missions. Pour cela, savoir déléguer (sincèrement), donner de l’autonomie et de la responsabilité, encourager la créativité, sont incontournables dans une entreprise qui grandit et se transforme. Or, lorsqu’on est dirigeant d’une TPE ou petite PME, cela demande souvent un apprentissage, car lâcher la maîtrise et le contrôle de tous les processus n’est pas évident. Une manière complémentaire d’impliquer peut aussi être une entrée, symbolique ou plus significative, au capital de l’entreprise.
En synthèse, on constate fréquemment que recruter les candidats adéquats, les fidéliser et les impliquer sont des leviers de performance souvent révélateurs de la réponse qu’apporte l’équipe dirigeante aux 3 questions fondamentales.
